Lb66.ru

Экономика и финансы
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Коллектив против руководителя что делать

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители

Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.

От лояльности и лидерских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники.

1. Не присваивают ваши идеи

Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.

Как быть в таком случае

Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.

2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении

Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.

Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.

Что с этим делать

Прежде всего, важно понять, почему ваш шеф так себя ведет. Если это просто такой каприз, а не желание сделать работу продуктивнее, избежать ошибок, поднять боевой дух команды (иногда такие методы работают), то у вас проблемы.

Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.

3. Не нарушают внутренний распорядок

Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.

Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.

Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.

Можно ли с этим бороться

Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.

4. Не «раскидываются» сотрудниками

Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.

Читать еще:  Как получить компенсацию по уходу за ребенком до трех лет

Как спастись от такой участи

Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.

Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.

5. Не устраивают дедовщину

В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.

Что делать, если в вашей компании не все хорошо

Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.

6. Не придумывают правила ради правил

В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?

Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).

Что делать, если вам не нравятся действующие порядки

Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.

7. Не оценивают сотрудников

Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.

Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.

Казнить нельзя помиловать: как бороться с бунтом в коллективе

«Нетология» разбирается, как руководитель должен подавлять бунт в коллективе.

Мы попросили руководителей российских компаний представить гипотетическую ситуацию и рассказать, как бы они ее решали.

Начальника отдела увольняют, вас назначают на его место. Коллеги отказываются вас принимать. Неформальный лидер коллектива объявляет бойкот, который поддерживают все сотрудники — они вас больше не слушаются. Как подавить бунт? Какие шаги нужно предпринять?

Олег Бусыгин,
генеральный директор Intake Consult, бизнес-тренер:

Существует несколько стратегий разрешения конфликтной ситуации в коллективе.

Один из наиболее действенных вариантов — сделать инициатора конфликта своим союзником, помощником, экспертом, то есть наделить человека желаемой для него ролью.

Второй вариант зависит от возможностей организации и заключается в назначении человека на должность, работа в которой требует автономии или выхода за рамки подразделения, где существует конфликт.

Третий вариант — привлечение профессионального консультанта по управлению, который сможет погасить конфликт на эмоциональном уровне и разрешить его на логическом.

Четвертый вариант — продолжать подавление источника конфликта, что займет ваше время и потребует дополнительных ресурсов.

Евгений Чмутов,
генеральный директор компании «Гротеск»:

Как завещал Макиавелли: найти регламентирующее правило, придуманное прежним руководителем.

Жестко, краткосрочно и оперативно наказать всех, кто его не исполняет. Мгновенно уволить тех, кого надо уволить, а уволить всегда есть кого. И далее в спокойном, благожелательном режиме выстраивать отношения с чистого листа.

Неформального лидера просто не замечать и не трогать. У него не будет повода восстать против правила, внедренного прошлым руководителем, — значит, не будет психологической возможности защитить обиженных и уволенных, а это прямая потеря авторитета.

В результате неформальный лидер или сам уйдет, или к вам придет.

Елизавета Ефремова,
преподаватель-консультант по личной эффективности «Русской Школы Управления»:

Ситуация на самом деле классическая, с ней встречается хоть раз в жизни каждый руководитель. Здесь нужно понимать, что, то напряжение, которое возникает в коллективе, зависит не лично от нового руководителя.

Ситуацию надо рассматривать со следующей позиции: группа разрушилась в том виде, в котором она была, и ее нужно построить заново. Перед руководителем стоит главная задача: войти в группу в новой роли и выстроить группу под себя.

С древних времен существует техника «инициация во власть». Для того чтобы конфликт не развивался дальше, нужно в первую очередь провести мероприятие, используя данную технологию.

Для этого нужно собрать весь коллектив, но ни в коем случае не общаться с каждым сотрудником по отдельности. Лучше, если данное мероприятие будет проходить в формате +1, то есть в присутствии кого-то из вышестоящего руководства. Этот человек и представит нового руководителя коллективу. Но если по каким-то причинам руководителя некому представить, то это можно сделать самому от лица компании.

Например: «Уважаемые коллеги! Согласно приказу под номером… я буду выполнять функцию руководителя вашего отдела». То есть руководитель ссылается на документ о своем назначении.

Таким образом он имеет возможность гасить конфликт, так как группа может выступать против нового руководителя, но против организации мало кто пойдет. А дальше проводить мероприятие по следующему сценарию:

1. Проговорить о тех целях и задачах, которые ставит компания перед данным отделом. Например: «Уважаемые коллеги! Напоминаю вам, что компания ставит перед нашим финансовым отделом следующие задачи…»

2. Обозначить правила совместной деятельности: «Уважаемые коллеги! Напоминаю вам, что в нашей компании действует корпоративный кодекс, в рамках которого указано…». Если в компании отсутствует корпоративный кодекс, то руководитель может сам составить правила работы в отделе.

3. Озвучить систему поощрений, санкций и наказаний.

4. Обозначить принцип распределения ресурсов, то есть как будут распределяться обязанности среди сотрудников.

5. Влияние на состав команды. Например: «Я готов работать со следующими сотрудниками…, а с остальными не готов».

Таким образом, данное мероприятие позволит четко обозначить свои требования на официальном уровне. Сотрудникам уже будет труднее конфликтовать с новым членом команды и дальше.

И нужно всегда помнить и смириться с тем фактом, что руководитель никогда не станет частью той группы, которой руководит. Руководитель становится частью другой команды — менеджеров. Надо отнестись к этой ситуации как к возможности подняться на новой уровень.

Наталья Налимова,
директор по развитию SkyBase:

У меня была подобная ситуация. Два маленьких отдела объединили в один. В результате руководитель одного из отделов стал подчиненным руководителя второго отдела, то есть меня.

Явного бунта не было, но коллеги из присоединенного отдела поначалу были недовольны сменой руководства и установкой новых правил. Еще и коллектив чисто женский у нас был, что тоже не упрощает ситуацию.

Что можно сделать в таком случае? Для начала понять, чего именно коллегам не хватает после такого объединения, а потом придумать, как это встроить в новую схему.

Бывший руководитель стал наравне со своими бывшими подчиненными? Это можно исправить: делегировать ему некоторые организационные вопросы и роль эксперта по тому направлению, которым занимается его часть отдела.

Остальным сотрудникам непривычно обращаться к новому руководителю? Тоже решаемо: объяснить, что есть общие правила (раз уж мы теперь все вместе) и их нужно придерживаться, а узкие вопросы они по-прежнему могут решать со своим бывшим руководителем (он теперь выступает в роли их куратора).

Мария Заикина,
директор по связям с общественностью ритейлера «Связной»:

Коммуницируйте. Поскольку вы начнете это делать с теми, кто вас бойкотирует, будет неприятно и некомфортно, но это придется сделать.

Как выйти на коммуникацию? Можете создать рабочую группу по новому проекту с ярко выраженными коллективными KPI, в которую войдут «зачинщик», сочувствующие и собственно вы.

Вы не обязательно можете быть лидером этой группы, лучше даже отведите себе роль интегратора, когда всем участникам группы так или иначе придется с вами общаться. В процессе реализации люди, скорее всего, увидят, что не так уж вы и ужасны, как им хотелось думать, отношения начнут налаживаться.

Покажите свои неожиданные стороны. Чтобы убедить человека, надо его удивить. Например, инициируйте тимбилдинг, но пусть это будет не обычный ужин с вином и пиццей, а пикник на природе (если вы мастер по жарке шашлыков) или прогулка на лодке (а вдруг вы капитан малых судов?). Пусть люди увидят вас совсем другим и оценят неформальные таланты.

Просто не сдавайтесь. Если не отвечают, спросите еще раз. Если не слушают, сядьте и поговорите один на один. В конце концов, вы же отличный профессионал и знаете, как делать работу качественно и эффективно. А результат — верховный судья.

Ольга Никитина,
начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

В таких ситуациях для начала лучше провести разведку. Узнать, насколько велик авторитет неформального лидера, как сильно все остальные от него зависимы.

Поспешных решений в виде сокращения зарплаты или увольнения лучше избегать — они только усугубят ситуацию. Если путь к умам сотрудников лежит через неформального лидера, то стоит попытаться найти с ним общий язык.

Объясните ему, что вы далеко не во всем разбираетесь и очень рассчитываете на его помощь в работе. Не стоит сразу прибегать к финансовой мотивации, здесь, скорее, подойдет интересный проект, в котором задействованы остальные сотрудники.

Создайте определенную иллюзию власти и значимости неформального лидера. С одной стороны, он может действительно хорошо себя проявить и оправдать ваше доверие, а с другой, остальная часть коллектива увидит, что ваша новая должность никак не влияет на человеческие качества.
Для остальных сотрудников подойдут небольшие локальные задачи, где главным призом может стать дополнительный выходной, но лучше не говорить об этом заранее. Когда ситуация немного стабилизируется, организуйте мотивирующие игры, желательно вне офиса.

Попросите каждого придумать по одному увлекательному конкурсу, который должен выполнить определенный сотрудник. Возможно, выбор будет часто падать на вас и где-то произойдут неловкие моменты, но ваша самоирония и терпение обязательно вознаградятся. Когда вы покажете всем, что не собираетесь отталкиваться исключительно от своих идей, а готовы слушать и принимать точку зрения любого сотрудника отдела, вы сможете рассчитывать на то, что конфликт будет исчерпан.

Вера Жукова,
руководитель «ЮРБЮРО Онлайн»:

Даже если бойкот происходит в режиме итальянской забастовки, когда должностные инструкции выполняются, но ничего не происходит, результативность вашего подразделения страдает. А ресурсы все-таки всегда ограничены.

Поэтому я как руководитель за то, чтобы расставаться в случае фатального несовпадения интересов и невозможности договориться с подчиненным по-человечески. Если со стороны неформального лидера нет малейшего уважения к вам как к руководителю, об эффективном управлении можно забыть. Но это уважение можно заработать открытым, честным диалогом.

Поэтому в такой ситуации я бы вызвала неформального лидера на разговор и дала бы понять, что он хороший, полезный и важный и мне нужна его помощь и поддержка. Это тем более следует сделать, если есть подозрение, что он хотел занять ваше место. Если причина такого поведения и настроя в чем-то другом, вы тоже это выясните во время личного разговора и примите к сведению. Я бы также рассказала о своих целях, видении и о том, что хочу для этого сделать в качестве нового руководителя, и что у меня нет времени играть в игры, мы должны работать вместе.

Главная цель этой беседы — привлечь неформального лидера на вашу сторону и вовлечь в новый процесс, поэтому все это необходимо подкрепить ответственными заданиями. При этом я бы предупредила, что если он или она будет продолжать мне мешать, то нам придется расстаться.

После этого на всякий случай юридически подготовилась бы к возможному увольнению.

Читать еще:  Что грозит собственнику за временную регистрацию

Как правило, эффект личной беседы заметен уже в течение недели. Если ничего не меняется, то я уже предупредила человека и теперь вольна предложить «по собственному желанию».

При этом если я знаю, что вслед за неформальным лидером уйдут ключевые сотрудники, то сразу после его увольнения вызову каждого из них для личной беседы, выясню их мотивацию и предложу новые, более интересные для них условия работы. Повышение зарплаты в такой ситуации долгосрочного эффекта не даст, потому что изначальная причина недовольства была в другом.

Больше полезных советов в нашем сериале в письмах «Корпоративные истории». В нем «Нетология» рассказывает об офисной жизни двух менеджеров среднего звена — Коли и Толи. Мы присылаем по одному письму раз в две недели.

Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим много внимания руководителей и вызывающим стресс. И действительно, опытный менеджер знает, что если в коллективе сотрудники не уживаются друг с другом, то ситуация становится взрывоопасной, в любой момент может сработать «мина замедленного действия» в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде, чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их глобально можно разделить на два типа. Либо сотрудник выше коллектива по уровню развития, либо ниже.

Под низким уровнем развития я подразумеваю не умственную отсталость, а социальные черты личности, этический уровень и компетентность. Низкий коэффициент интеллекта может раздражать людей, и я не сбрасываю это со счетов. Но это не единственный фактор.

Итак, рассмотрим обе ситуации. Например, новый сотрудник компетентен, рвется в бой и готов производить в большом объёме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли такой новичок в это болото? Никогда в жизни. Если он захочет вписаться (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть циничную маску и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенной фразочки «тебе что, больше всех надо?». Такая ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. Знаете, «зачем платить много, раз люди всё равно воруют, пусть лучше воруют, но немного, в рамках приличия…». Подход руководителя – вора, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в коллектив, в надежде на стабильную, продолжительную работу во благо себя и фирмы? Он сталкивается с «реалиями жизни», «снимает розовые очки» и… опускается до уровня коллектива, либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников приходит новичок, которого смело можно отнести к «бракованному продукту отдела найма».

Человек хочет получать деньги, но работать не рвется. Его напрягает дисциплина, требования начальства, требования других членов коллектива. Он не может проявить открыто бунтарские настроения и его поглощают мысли о том, как бы работать меньше, получать больше, но чтобы никто этого не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство.Продуктивные сотрудники инстинктивно отторгают такого человека, так как в основном он заслуживает того презрения, которым его награждают. Некоторые их этих людей «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают весь коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что гораздо печальнее.

У Л. Рона Хаббарда в инструкции по основным обязанностям руководителя написано очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

2)нагло отказывающиеся что-то сделать;

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а чёрный – чёрный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, — разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять или сотрудников и экономику организации?

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу «нежелающих» представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможно сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас. Если их больше нет в вашей организации или в отделе и остались одни только желающие работать, то зачем же тогда уделять больше внимания наказаниям, а не порядочности. »

Неправда ли, написано очень доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Либо с одной стороны, либо с другой кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался в коллектив» всегда означает «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей есть согласие, если этого согласия много – тогда будут и общение (есть о чем общаться), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и сотрудник, и коллектив очень продуктивны, работают на благо организации, согласны с её целями и в основном согласны с руководством. Они помогают друг другу и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга.

Будет ли у них согласие, хотя бы на рабочем уровне? Конечно да. Здоровая ли атмосфера в коллективе? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в рабочем коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то не согласен с самой работой. Это интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Сотрудник или кто-то из коллектива? Это несложно установить, при помощи инспекций действительного производства. Проверьте персональные показатели деятельности всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно эти люди – ваша цель при улаживании. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчёт принимаются только объективные критерии оценки. На самом деле, без хорошей системы персональных показателей трудно делать суждения о ценности сотрудников и улаживать подобные ситуации.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у некоторых руководителей в плане наведения порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, это я неправ? А может, я просто плохой руководитель, что не могу всё исправить двумя ласковыми словами?

Нет, задача руководителя установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из таких моментов – дисциплина. Другой – политика организации. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих сотрудников, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние, при условии, что он касается обеих сторон и реально улучшает ситуацию.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать как жесткий капитан, беря под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасил конфликт, хотя бы временно. А потом, после шторма, команда сплачивалась, и забывала о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день.

Древнее морское наблюдение – команда становится командой только после первого серьёзного шторма.

В последнее время очень популярны «тренинги по командообразованию», основанные на постулатах психологии. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас возможно в них участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и аниматоры заставляют всех делать вместе развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух сплотился не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что действительно так — дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч, и съездить на природу, чем платить деньги аниматорам за «тимбилдинг». Если, конечно, цель не просто развлечься, а сплотить команду.

Вот, кстати, вопрос. Решит ли такой «тимбилдинг» проблему, которую мы подняли в этой статье? То есть, сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, вписаться в него на «тимбилдинге»? Нет, как и любое мероприятие, основанное на устаревших и поросших мхом постулатах психологии, которые остались нам в наследство от каменного века, это не сработает.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: боевой дух – основа производства. Это не верно с точностью до наоборот! Работающая философия выглядит так: производство – основа боевого духа! Окиньте взглядом свой реальный опыт, вспомните, какой боевой дух был сразу после достижения серьезного производственного результата.

Именно так сплачиваются команды на море – в шторм. Даже тимбилдинг у моряков проходит в реальных условиях. Первое упражнение для построения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в действительной обстановке открытого моря. В условиях городского офиса это может быть реальное, сложное производственное задание, требующее скоординированной, напряженной работы конфликтующих сторон на достижение конкретного результата в установленные сроки. И пусть кнут руководителя всегда посвистывает над спинами ленивцев.

И вот тут уже вы увидите, кто относится к классу «желающих» по-настоящему. Некомпетентность может проявить себя, но она легко исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, нежелающие и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно избавиться случайно от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей сотрудников и на основании ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт того, кто повинен в разрушении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнёте свободнее. А производство наберет обороты.

Ваши подчиненные настроены негативно? Работайте с их восприятием

Реферат статьи Жана-Франсуа Манзони и Жана-Луи Барсо

Большинство работ по менеджменту, опубликованных в последнее время, ориентированы на ошибки руководителей. Однако успех или неудача компании зависят не только от этого, не стоит забывать и о вкладе подчиненных. Представители известного исследовательского центра IMD (Лозанна, Швейцария) Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсо утверждают, что зачастую причина неудач руководства кроется в неверно построенном взаимодействии начальника и подчиненного. В представленной статье они говорят о том, как может сформироваться неверное восприятие начальника, отношение к нему и его инициативам, что «делают» для этого сами начальники, как работать с сотрудниками, чтобы обеспечить эффективность управления. В своих рассуждениях авторы опираются на результаты исследований, в ходе которых были всесторонне изучены и проанализированы ситуации взаимодействия с подчиненными пятидесяти руководителей крупных компаний (вошедших в Fortune 100), а также, получены экспертные оценки более 5000 руководителей по всему миру.

Появление нового начальника обычно вызывает беспокойство подчиненных. Они стремятся поскорее оценить нового руководителя, чтобы понять, какие изменения им предстоят и что им необходимо будет сделать, чтобы с этими изменениями справиться. Они тщательно изучают его поведение и слова, чтобы понять, какой тип руководителей он представляет. К сожалению, они зачастую делают слишком поспешные выводы и, в дальнейшем, вместо того, чтобы адекватно оценивать руководителя, ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение о нем. И если уж они решили, что новый начальник «плохой», то мало что сможет их в этом разубедить. Исследования показали, что ожидания относительно действий и поведения начальника складываются в течение первых пяти дней его взаимодействия с подчиненными, и в дальнейшем именно они определяют все оценки. В результате, мнение подчиненных определяет их поведение, которое на начальном этапе взаимодействия может подтолкнуть руководителя к определенной позиции, вполне вероятно – неудобной, обусловливающей конфликты в дальнейшем. Справедливости ради стоит отметить, что сами руководители подливают масло в огонь: они также склонны к необдуманным суждениям, излишнему контролю и предвзятой оценке подчиненных. Эти три фактора обусловливают их восприятие и интерпретацию происходящего, а значит и реакции. Это, несомненно, влияет на формирование отношения к руководителю у подчиненных. Получается замкнутый круг. Авторы статьи предлагают разобраться, как он формируется, и что с этим делать.

Читать еще:  Самовольный захват земельного участка что делать

Как происходит, что сотрудники неверно оценивают руководителя?

Обычно для этого существуют определенные предпосылки, обусловливающие развитие событий после вступления руководителя в должность:

1. Руководитель заранее получает оценку, этому есть две причины.

Слишком чувствительные работники. То, как работники будут относиться к новому начальнику, во многом зависит от их предыдущего опыта. Некоторые сотрудники считают, что их никогда не оценивали по достоинству, или, что тот факт, что они не преуспели в работе – вина предыдущего руководителя (совсем не обязательно, что так было на самом деле). Это порождает глубокий цинизм. С самого первого дня такие работники будут убеждать себя в том, что новый руководитель также несправедливо к ним относится. Бывшие «любимчики» тоже могут чувствовать себя уязвимыми. Они, вероятнее всего, найдут замечания нового босса несправедливыми, поскольку не привыкли слышать критику в свой адрес и не могут ее адекватно воспринимать. Стоит также быть осторожным с теми, кто претендовал на место руководителя и с людьми их окружающими, так как они склонны видеть в новом начальнике скорее недостатки, чем достоинства. Все эти люди, осознают они это или нет, скорее всего, ждут провала нового руководителя.

Групповые предубеждения. Репутация предшественника порой очень сильно влияет на положение нового руководителя. Если предыдущий(ие) руководитель(и) не справлялся с задачей управления, то вполне вероятно, что подчиненные даже не будут разбираться в компетентности нового начальника, чтобы в очередной раз не разочароваться. С другой стороны, если предшественник был хорошим руководителем и имел отличную репутацию в коллективе, новый начальник будет страдать от постоянных сравнений (которые, вероятно, будут не в его пользу). Большое значение имеют обстоятельства ухода предшественника. Чем неожиданней он покинул свой пост, тем более выраженной будет реакция. Особенно резко будут реагировать те, кто видел в бывшем руководителе также наставника и друга. Следует учитывать, что зачастую подчиненные заранее начинают собирать информацию о новом руководителе, что служит еще одной причиной искажения первоначальной оценки.

2. Руководитель усугубляет ситуацию. Причиной часто оказывается ошибочная интерпретация его действий. Это верно не только для вновь назначенных на должность.

Новый руководитель. Когда новый человек приходит в коллектив, за ним постоянно наблюдают, его оценивают. Все его слова и действия воспринимаются предвзято. Из обычных бытовых ситуаций делаются очень серьезные выводы. Подчиненные будут искать скрытый смысл во всем. Многие не понимают того, что новый начальник в любом случае недостаточно информирован о коллективе, но стеснен во времени. В случае принятия неудачного поспешного решения работники будут говорить, что он намеренно так поступил. С процессом принятия решений тоже не все просто. Не всем сообщил о решении и не со всеми проконсультировался – «замкнутый и закрытый от коллектива», принял решение изменить какие-то моменты в работе – «слишком торопит события, без должного уважения относится к культуре компании».

Известный, давно занимающий позицию руководитель. Конечно, составление ошибочного мнения о руководителе более распространено на ранней стадии его взаимоотношений с подчиненными, но, тем не менее, бывают случаи, когда до этого казавшиеся удовлетворительными отношения вдруг портятся. Наступает такой момент, когда стиль управления начальника начинает раздражать кого-то из работников, и они начинают считать, что он «засиделся» на своем месте. Коллектив может негативно отреагировать на какое-то конкретное решение, на какую-то фразу, – последнюю каплю, переполнившую чашу терпения. Бывает и так, что стиль и манера управления лидера перестают, по мнению подчиненных, соответствовать изменившимся обстоятельствам. Сотрудники считают, что он не сможет теперь справиться со своей задачей.

Когда руководителю дана негативная оценка, ситуация начинает развиваться в худшую сторону. Смене тенденции препятствует действие определенных механизмов.

Как формируется восприятие поведения руководителя?

Организация — это очень сложная, характеризующаяся значительной неопределенностью и информационной насыщенностью среда. Чтобы не перегружать себя лишней информацией, сотрудники упрощают ее, быстро выделяют основные характеристики и наиболее правдоподобные объяснения, а остальное отбрасывают. Поэтому они часто ошибочно ищут аргументы, подтверждающие первоначальное мнение, вместо того, чтобы адекватно оценить ситуацию. Это влияет на обработку информации подчиненными в четырех областях:

1. То, на что они обращают внимание. Информация поступает отовсюду – что-то работник наблюдает сам, о чем-то ему рассказывают коллеги, что-то он получает, изучив другие данные, сведения. Из этого потока информации нужно вычленить основную, самую важную. «Ярлыки» помогают работникам отфильтровывать те данные, которые кажутся им менее значимыми. Согласно исследованиям, внимание людей к определенным аспектам зависит от их ожиданий. Если руководитель имеет плохую репутацию (или соответствующий ярлык), то его подчиненные скорее будут обращать внимание на его недостатки, чем на достоинства.

2. Как они расценивают информацию. Информация, поступающая к работникам, весьма неоднозначна. Одни и те же сведения могут трактоваться и пониматься по-разному. Если сотрудник изначально негативно настроен по отношению к руководителю, то и все его действия он будет видеть в негативном свете. Особенно характерно в таких случаях искать в поступках других несуществующие скрытые намерения. Если руководитель делает что-то хорошее для работников, они будут считать, что просто обстоятельства вынудили его к этому («у него не было другого выбора»), если же он ошибается и делает что-то неправильно, то, наоборот, будут думать, что он сделал это специально («у него было множество альтернатив»).

3. То, что они помнят. Те негативные предположения и выводы, которые подчиненные сделали в отношении руководителя, спустя время начинают восприниматься ими как факты, как данность. Впоследствии соответствующие воспоминания перемешиваются с другими, с какими-то событиями, которые подтверждают негативное впечатление. В итоге люди могут «помнить» то, чего на самом деле никогда и не было, но соотносится с их восприятием реальности. Память – это не воспроизведение пошлого, а его вновь создаваемая модель.

4. То, что они обсуждают и с кем. Если работник получает негативный опыт общения с руководителем или получает какую-то отрицательную информацию о нем, то ему требуется ее подтверждение. Он идет обсуждать вопрос с коллегой. Причем более вероятно, что он пойдет к тому, кто с ним согласится, чем к тому, кто будет защищать босса. В итоге таких обсуждений босс предстает в еще более отрицательном свете, а спустя время, даже те работники, которые ранее занимали нейтральную позицию, примыкают к его противникам.

Как происходит воздействие на поведение руководителя?

Предубеждения работников относительно руководителя влияют на их поведение по отношению к нему, что, в свою очередь, влияет на поведение руководителя. Работники «провоцируют» (не обязательно осознанно) руководителя двумя способами:

Пассивная провокация. Работники, которые считают, что их начальник некомпетентен (а в первое время, подчеркивают авторы статьи, он действительно некомпетентен) или что он «трудный» человек, меньше настроены на сотрудничество с ним, не готовы говорить о проблемах и просить помощи. Недостаток контакта делает руководителя равнодушным к проблемам и успехам окружающих, кроме того, он все меньше влияет на принятие решений (на более низком уровне). Когда подчиненные не идут на контакт, руководитель бывает вынужден усиливать контроль и задавать подчиненным более острые вопросы, повышать голос, что, в свою очередь, лишь подтверждает их негативное мнение о нем.

Активная провокация. Подчиненные, считающие, что новый начальник точно такой же, как предшествующий, могут начать проверять его на прочность, поднимая вопросы ранее допущенных «несправедливостей», в том числе, касающиеся заработной платы и продвижения по службе. Почему вновь назначенный руководитель обязан чувствовать себя виноватым в ошибках другого человека или восстанавливать справедливость? Конечно, не должен, но работники до сих пор ощущают на себе последствия ошибок прежнего руководителя и, даже если нынешний начальник с пониманием относится к работникам, будет очень трудно расставить все по местам. Более того, работники могут обвинять начальника не только в том, что он сделал, но и в том, что он «отказывается» делать. Они намеренно будут поднимать нежелательные для него темы для обсуждения, начинать говорить, когда он слишком занят, чтобы их выслушать и, в итоге, в очередной раз убеждать себя в том, что новый начальник «плохой», «неотзывчивый», или «не умеет слушать».

При таком отношении со стороны подчиненных руководитель начинает впадать в те же крайности, делать поспешные выводы, «вешать ярлыки» на людей, анализировать информацию выборочно. Руководитель хочет знать, на кого он может рассчитывать в коллективе, и начинает разбивать его на тех, кто с ним, и тех, кто против него. Причем такое разделение довольно быстро формируется и закрепляется на долгое время. Это не может не сказываться на мотивации сотрудников, рабочей атмосфере и, в конечном счете, на результатах работы (ответственность за которые несет руководитель).

Как выйти из замкнутого круга, как управлять тем, что о тебе думают работники, как максимально правильно и эффективно построить общение?

В первую очередь, руководитель должен помнить о возможности возникновения проблемы и развивать понимание особенностей мышления, как своего, так и сотрудников. Авторы статьи предлагают руководителям список действий, необходимых для того чтобы избежать формирования негативной оценки со стороны сотрудников:

1. Разобраться в ситуации. Вы должны знать ситуацию в компании, в которую приходите. Это касается и бизнеса, и взаимоотношений. Узнайте, необходимы ли изменения в этой компании, или вам просто нужно поддерживать существующий курс. Выясните, как, вероятнее всего, к вашему приходу отнесутся работники. Найдите информацию о предыдущем руководителе: какой он был, при каких обстоятельствах покинул свой пост и т.п.

2. Уделять время подчиненным. Это важно по трем причинам. Во-первых, чтобы понять их. Новоиспеченный руководитель должен понять, в чем работники видят трудности компании, как каждый из них относился к предыдущему начальнику, что они ждут от нового и какой вклад вносят в работу компании. Во-вторых, новый руководитель должен влиять на первое впечатление о нем сотрудников. Частые контакты с сотрудниками проясняют спорные и сложные моменты и помогают избежать неверного впечатления. В-третьих, чтобы установить взаимопонимание. Время – враг нового руководителя. Уделяя внимание индивидуально каждому работнику, вы демонстрируете свое небезразличие, что уменьшает стресс работников и делает их более открытыми по отношению к вам.

3. Следите за своим поведением. Демонстрируйте свою открытость и готовность к диалогу с подчиненными, как в индивидуальном порядке, так и в отношении коллектива в целом. Помогайте сотрудникам в их работе и карьере. Если вы своевременно, на раннем этапе отношений сделаете это, вы сможете завоевать отличную репутацию и хорошее отношение коллег.

4. Действуйте вовремя. Если вы почувствовали, что не получаете должного отношения и уважения со стороны работников, вам необходимо действовать в двух направлениях. Во-первых, остерегайтесь «ярлыков». Не делайте поспешных выводов о ваших подчиненных, дайте им время наладить с вами контакт, открыться. Во-вторых, действуйте быстро. Чем раньше вы вмешаетесь, тем скорее получите результат и тем более вероятно, что у вас с подчиненным получится конструктивный диалог и продуктивное сотрудничество.

Руководители и подчиненные не являются врагами, они делают одно дело. И те и другие – живые люди, обладающие определенными способностями, навыками, образом мысли и действий. Для руководителя очень важно понимать и соотносить то, как и почему формируются определенные представления в голове подчиненных и его собственной. Отслеживание проявлений мыслительного процесса позволяет своевременно вносить корректировки, влияя на действия, а значит – на результат.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector